2010年，中国B2C市场喜忧参半。

此前，中国电子商务行业保持了近10年的持续快速发展。分析机构CNNIC发布《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，2010年12月，我国网购用户数量1.61亿，年增长率48.6%，网购市场交易额5231亿元，同比增长109%。另一家分析机构艾瑞咨询预测，2011年国内B2C在线零售总额可能达到1444.7亿，2013年国内B2C市场规模2000亿。

中国的B2C，过去基本由第三方独立网购平台占主导，比如图书市场的当当网、卓越网，3C市场的京东商城、新蛋网等等。随着国内电子商务交易市场的完善，网购用户在购买时逐渐从过去只价格因素转向价格与品牌相结合考虑的阶段，中国B2C市场正进入一个新的发展阶段。各B2C平台带来更大发展机遇(吸引更多品牌进入市场)的同时，挑战和竞争风险系数也急剧上升——更多的竞争对手加入，竞争更加残酷和白热化：过去以B2B和C2C为主营业务的电商巨头们如阿里巴巴、淘宝等开始向B2C渗透，比如淘宝推出淘宝商城等，过去在电商市场做得不温不火的百度、腾讯等传统互联网巨头们也都加强在B2C的布局。另一个重要的现象是，越来越多传统企业尤其传统零售商大举试水电子商务，比如国美、苏宁、富士康等传统零售大鳄纷纷进军B2C，构建自己的B2C平台。

但纵观传统零售商构建电商平台的过往表现，成功者寡。传统零售商进入B2C往往采取两种做法：一是自建电商平台，比如苏宁的易购、富士康的飞虎乐购等等;二是收购现成的第三方电商平台，抄近道转型，比如国美收购库巴网。

2010年11月，国美电器宣布以4800万元收购库巴网80%的股权。这家2006年成立的家电购物网站在过去四年一直保持了年300%以上的增长速度，2009年销售额达到3亿元，排名仅次于京东商城和淘宝商城。由于资金链和货源短缺等瓶颈，加上一直没有盈利，最终成为缺乏电商运营经验又意在进军电子商务的国美电器最理想的收购对象。这起收购案例从表面看起只是传统零售平台对独立B2C平台的一起普通并购，但在这表象背后却预示着中国B2C市场的竞争和整合业态正发生重大变化。

首先，B2C市场的竞争将更多元化、更激烈。过去十年中国的B2C市场竞争更多限于第三方B2C平台之间的竞争，并且行业处于发展前期，参与者相对少，加上市场处于起步阶段的快速增长期，市场空间大，大家忙于跑马圈地，各自有足够大的扩展空间，真正面对面博杀的竞争机会少，也因此造就了京东商城等倍速增长的B2C网站(六年内从零做到100亿的规模，年增长速度300%以上)。进入2010年，品牌在网购用户的购买决策中的影响越来越大，B2C市场开始真正迎来更加快速的优胜劣汰的盘整周期，意味着竞争变得更加厉害。对大部分B2C平台尤其是中小规模的B2C网站来说，生或死，可能就在这两年。传统零售商携强大资金实力和终端资源的整合能力加入到这个战团，无疑会雪上加霜，加剧B2C市场的竞争激烈程度。以国美为例，国美2010年的年销售额为2000亿，而中国最大的B2C网站京东商城的同期销售额仅为100亿，被国美收购、号称B2C市场第三位的库巴网只有3亿元的销售额，可见双方在整体实力上不可同日而语。

其次、原有B2C平台构建起一定的先发优势。原有B2C网站在行业运营多年的经验积累是一大优势，这使得那些第三方B2C平台比传统零售商更懂得网购用户的心。其次，对以价格为消费导向的消费时代，第三方B2C在用户消费习惯和用户忠诚度的壁垒之高不可忽视。比如价格体系。那些第三方B2C平台通过减少中间环节并直接面对消费者而形成大的成本优势，并且只需面对单一类型的用户——网民，而传统零售商则需要在适应网购用户消费行为的同时平衡好在线销售与传统渠道销售之间的关系。另外，B2C平台没有传统零售商渠道在地理位置的限制，在B2C平台上，用户消费行为更加直接，对价格更加敏感，价格更加公开透明，能满足国内网民货比三家并快速找到物美价廉商品的需求。尤其是在基本解决网购诚信环境和渐趋成熟的交易安全体系的情况下，原有B2C网站业已构建的价格体系是其最大的优势，在很长时间内仍对用户有强大的吸引力，这也正是中国电子商务市场持续快速发展的重要原因。而传统零售商进入B2C市场面对的购买环境会复杂得多，比如如何避免线上线下价格体系、销售体系等等的冲突，这对传统零售商们是个巨大的挑战。

再次、原有B2C平台和传统零售商竞争存在诸多挑战。比如目前国内的电子商务模式配套产业不够完善。如对供货厂商和销售渠道的控制力不足，没有强大的自建仓储系统，在物流方面对外依赖过强、资金链的不完善、产业链的话语权不高等等。这些使得B2C厂商往往在供应链环节受制于人，一旦在和这些环节厂商的博弈中处于弱势，就不得不屈从于人，跟着传统厂商的游戏规则走。而这些正是传统零售巨头们的优势，一旦传统零售商解决B2C运营平台的经验问题、线上线下渠道相融问题和价格体系平衡问题，这些因素将对竞争起决定性的作用。

此外、传统零售商的电子商务平台运营能力是一大问题。传统渠道和B2C在线渠道之间存在很大的差异。传统渠道是相对封闭的渠道体系，而在线渠道则是开放的渠道体系，这决定了两者的运营方式有很大的不同，如果只是简单把线上渠道作为原有线下渠道的延伸，必败无疑——也是前期一些传统零售商进军电商市场遭遇滑铁卢的重要原因。从以往的案例看，传统零售商自建B2C平台时，由于两者的运作思维和运营方式有大不同，照搬传统零售的管理和运营经验到B2C上，很难获得成功。国美电器总裁王俊洲在谈及为何收购库巴网时就明确表示，“战略控股库巴购物网，主要看中其目前在国内家电网购垂直领域的市场地位和电子商务专业的运营能力，以及在北京、上海、广州、厦门等10个城市完善的网络平台和网购市场资源。”

平衡线上线下两种渠道关系是传统零售商进军B2C的最大挑战。与此同时，如何平衡和处理这两种完全不同的渠道关系并使之不冲突或者说互为补充对传统零售商同样是巨大的挑战。传统零售商往往在线下拥有对渠道和终端强大的掌控能力，这一方面是和传统渠道的特性所致，比如传统渠道由于地理位置差异，可以对不同区域的渠道商制定因地制宜的价格体系，并且通过有效的渠道管理保证其市场竞争力以及渠道商对品牌忠诚度。而渠道商也正是利用这样的差异性能够和零售商共进退。因为中国市场的多元化和复杂性，这往往成为传统零售商在市场上的制胜武器。而目前大多数传统零售商参与(无论是自建还是依托于第三方B2C平台)的电子商务平台往往不能很好解决这些问题，这是他们在进入B2C市场屡屡受挫的重要原因，对他们来说，转变思维是一大难关，而避免新旧体系之间的冲突又是一大难关。线上线下的差异化策略是未来传统渠道和线上渠道得到共生共同发展的理想选择，比如为电子商务平台提供专供商品，提供差异化价格，以及把线上线下渠道进行更有效的结合，如线上下单线下提货，线上积分线下兑现等等。但商品差异化、价格差异化、渠道差异化等等如何在实际运营中被行之有效地实行尚待验证。(文/石安)